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如何管理品牌地產(chǎn)——品牌排毒瘦身
作者：湯興奎 日期：2010-12-23 字體：[大] [中] [小]
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K總有約
M食品公司的K總平日里是個灑脫的人，休閑著裝、休閑娛樂、休閑的在海南島和哈爾濱之間飛來飛去，悠哉！即使每次和他喝茶的時候，也給人一種超然世外的感覺。曾經(jīng)有一段時間，我也很迷戀憧憬這樣的生活心態(tài)和生活方式。就是這樣一個讓人欽佩的仙人，最近卻糾結(jié)了一把。
見到K總時，他來不及行一遍茶道，就心焦的將近兩個月的狀況大致說了一遍。抱怨消費(fèi)者不忠誠，埋怨經(jīng)銷商反水，他甚至用不標(biāo)準(zhǔn)的英語罵SHIT！ 我并沒有寬慰，像他這樣成功的社會階層人士，修為和素質(zhì)早已修煉的爐火純青，與其說經(jīng)營事業(yè)不如說是在經(jīng)營世道。發(fā)泄是人正常的心理反應(yīng)。當(dāng)克制不了或不值得克制的時候，就自然的爆發(fā)吧。
待K總情緒緩和了些，我首先幫他分析了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌結(jié)構(gòu)。這是公司的營銷基點，是關(guān)乎公司生存和可持續(xù)盈利、可持續(xù)發(fā)展的出發(fā)點。
品牌經(jīng)營or經(jīng)營品牌——找準(zhǔn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位
簡單的四個字，羅列的順序不一樣，本質(zhì)就相差甚遠(yuǎn)。
品牌經(jīng)營，是一種經(jīng)營方式，企業(yè)的重心在品牌，所有的資源都是為了品牌而調(diào)動，品牌是企業(yè)的核心資產(chǎn)，品牌價值力遞增和品牌溢價力遞延是企業(yè)可持續(xù)盈利的保證，品牌即是目的也是手段。
經(jīng)營品牌，是一種經(jīng)營目的，企業(yè)的重點在經(jīng)營，品牌只是盈利的工具，是經(jīng)營的附屬，企業(yè)擁有多種品牌和系列品牌，將品牌當(dāng)成商品一樣來經(jīng)營。新品牌的研發(fā)和推出是維持企業(yè)利潤增長點的動力。品牌是手段，不是目的。
根據(jù)K總的談話得知，M企業(yè)顯然是想走品牌經(jīng)營的路子，但實際上是在按經(jīng)營品牌的模式去營銷。這是戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營模式嚴(yán)重不一致的問題。本源亂，往下的營銷工作就已難逃紊亂的局面。
品牌結(jié)構(gòu)and品牌邏輯——構(gòu)建清晰的品牌規(guī)劃
M公司是經(jīng)營快消品的食品企業(yè)，研、產(chǎn)、銷一體經(jīng)營。粗纖維飲品、果汁飲品、海鮮即食食品和有機(jī)玉米深加工食品加起來總計約有四十多個品牌名稱。品牌數(shù)量繁多，品牌結(jié)構(gòu)和層次混亂不清。多一個品牌，就會多占用企業(yè)的資源。在營銷上造成品牌推廣資金分流，導(dǎo)致每個單品都得不到足夠多的資金支持。
企業(yè)采用多品牌營銷，是分散營銷風(fēng)險和增加市場份額機(jī)會，這是營銷戰(zhàn)略常見的一種方式。不過，如果品牌沒有清晰的結(jié)構(gòu)層次，就會造成品牌之間互相產(chǎn)生斥力，互相爭奪市場份額，此長彼消，整體上呈現(xiàn)出營銷滯力。
實施多品牌戰(zhàn)略，首要問題是解決主品牌和子品牌的邏輯關(guān)系。
1、沿用企業(yè)的品牌名稱作為產(chǎn)品的主導(dǎo)品牌。每個產(chǎn)品類別冠以主品牌來進(jìn)行營銷。每個產(chǎn)品類別再根據(jù)市場細(xì)分人群或產(chǎn)品的包裝、口味、原料等因素衍生出子品牌。
2、脫離企業(yè)品牌名稱范圍，依據(jù)產(chǎn)品類別，重心塑造各產(chǎn)品的主品牌形象。然后每個產(chǎn)品類別再根據(jù)市場細(xì)分人群或產(chǎn)品的包裝、口味、原料等因素衍生出子品牌。
幫助K總重心進(jìn)行了企業(yè)戰(zhàn)略定位和梳理品牌邏輯后，下面分析渠道策略和價格策略。
渠道策略and價格策略——構(gòu)建權(quán)益渠道，產(chǎn)銷相融共生
M公司在渠道自主權(quán)上投入不足，即使在重點的區(qū)域市場，自有渠道也只有10%的比例。這個比例嚴(yán)重說明了M企業(yè)的渠道構(gòu)建上的策略失誤和重心失準(zhǔn)。若M企業(yè)是一個資金不足的新創(chuàng)立企業(yè)，起初營銷上借用外有渠道打開市場局面，減少營銷成本，這倒是可以理解。不過，M是一個經(jīng)營了10年且擁有雄厚資金實力的企業(yè)，可調(diào)用的資金資源應(yīng)該是不足為慮的。公司規(guī)模做大，市場成熟以后，若渠道資源八成以上握在別人手中，也難怪經(jīng)銷商欺主。
在重點區(qū)域市場，自己主導(dǎo)的渠道的比例應(yīng)該在60%以上，這個60%不一定完全是自建渠道，可以在區(qū)域市場的重點核心自建一定比例的渠道終端，剩下的部分應(yīng)該是以股權(quán)的形式滲入到渠道商中間，將合作伙伴升級到權(quán)益伙伴的層面，就已經(jīng)牢牢控制住渠道局面了。這個60%的比例，并不是絕對的參考標(biāo)值，具體應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)和以往的盈利數(shù)據(jù)，測算出的可控風(fēng)險盈虧平衡值。
在二級及以下區(qū)域市場，渠道所有權(quán)的比例可以根據(jù)市場總量和利潤貢獻(xiàn)額的不同，可以有各自的比例區(qū)間，根據(jù)營運(yùn)資金的多少來彈性的調(diào)控渠道建設(shè)成本的投入。
構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略下的多層次定價機(jī)制
傳統(tǒng)的定價策略，只是依據(jù)成本加權(quán)平均和預(yù)期利潤比例，甚至參考同類產(chǎn)品的市場平均價格，這其中主觀因素影響和被動因素影響的占比較大。這樣的一個定價機(jī)制在已是品牌盛行時代的今天，顯然和消費(fèi)者心理的體驗感受大有相悖之處。
M企業(yè)的產(chǎn)品定價在沒有成熟的價格策略指導(dǎo)下，難免會出現(xiàn)紊亂的價格體系，主打一線產(chǎn)品和二線產(chǎn)品的利潤倒掛，同類產(chǎn)品分款包裝系列的價格差幅度狹窄，區(qū)域市場之間沒有統(tǒng)一零售價，雖然鮮有串貨現(xiàn)象，最終還是導(dǎo)致了部分區(qū)域經(jīng)銷商的不滿情緒蔓延，產(chǎn)生終端營銷滯力。那要如何解決這種定價亂象，制定一個合理的價格策略呢。
筆者接觸過很多食品企業(yè)，和很多客戶締結(jié)了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從事戰(zhàn)略及管理咨詢服務(wù)，客戶往往問我有沒有一個成熟并成功實施的定價機(jī)制范本。我總是回答一句：”有，但是這根本從本質(zhì)上解決不了企業(yè)紊亂的價格體系“。一個企業(yè)有自己獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略和市場策略，產(chǎn)品體系更是每個企業(yè)核心的資源之一，同時每個企業(yè)也有自己一套盈利目標(biāo)和財務(wù)規(guī)劃。在目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略、體系都不相同的基礎(chǔ)上，若是把其他企業(yè)成功運(yùn)作的定價機(jī)制拿來生搬硬套，我想這是對自己企業(yè)的不負(fù)責(zé)，筆者總是不厭其煩的為客戶闡述這其中的利害關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營的模式、經(jīng)營的產(chǎn)品、甚至企業(yè)的渠道和推廣方式，這都可以借鑒和模仿，但財務(wù)體系，那是絕對模仿不了。一個企業(yè)說到底，經(jīng)營的是財務(wù)，所有的經(jīng)營活動和投資活動，最終的成果還是要以財務(wù)的形式體現(xiàn)出來。財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)目標(biāo)、財務(wù)體系、財務(wù)結(jié)構(gòu)等和財務(wù)有關(guān)的企業(yè)資源可以說是企業(yè)最核心的基因，是企業(yè)經(jīng)營的DNA。
雖然筆者不贊成企業(yè)效仿別人的定價機(jī)制，但筆者可以建議企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營狀況首選構(gòu)建清晰的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)體系，在階段的財務(wù)體系下，可以構(gòu)建為財務(wù)目標(biāo)作貢獻(xiàn)的價格體系。
1、明確三年或五年內(nèi)的財務(wù)規(guī)劃目標(biāo)。
2、財務(wù)目標(biāo)分解到經(jīng)營活動層面上的額度比例。
3、經(jīng)營活動的財務(wù)目標(biāo)分解到產(chǎn)品體系層面。
4、核算產(chǎn)品成本，參考市場價格水平，在產(chǎn)品體系總的財務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，規(guī)劃出階段的價格策略，構(gòu)建多層次價格體系，根據(jù)利潤高低的檔位來進(jìn)行系統(tǒng)的管理產(chǎn)品體系。
5、建立市場反映彈性價格機(jī)制，根據(jù)季節(jié)和階段規(guī)劃處促銷類、正銷類、提價類產(chǎn)品，并及時在可控區(qū)間內(nèi)進(jìn)行價格幅度微調(diào)。
6、建立產(chǎn)品體系內(nèi)各類產(chǎn)品利潤之間的對沖機(jī)制。因區(qū)域市場環(huán)境或競爭狀況而損失的單類或單品利潤，用區(qū)域市場壞境或競爭狀況穩(wěn)定的其他產(chǎn)品溢價利潤來對沖掉。
后記：
經(jīng)過筆者對M企業(yè)實地調(diào)研后，經(jīng)過K總的授權(quán)，從財務(wù)部、研發(fā)中心、產(chǎn)品部、市場部、企劃部抽調(diào)了一些相關(guān)人員專門組建了一個品牌資產(chǎn)管理部門。專門對M企業(yè)進(jìn)行一系列的資源重組和產(chǎn)品體系改革，清理掉有毒或臃腫的品牌資產(chǎn)，為品牌排毒瘦身，并持續(xù)動態(tài)的管理品牌資產(chǎn)，建立系統(tǒng)的品牌資產(chǎn)管理工具模塊及管理制度，把品牌資產(chǎn)管理工作規(guī)范化并量化。經(jīng)過半年的整合運(yùn)作，現(xiàn)M企業(yè)擁有自由注冊品牌16個，重點區(qū)域市場已經(jīng)建立了權(quán)益渠道，根據(jù)半年后的財務(wù)報告上的指標(biāo)體現(xiàn)，渠道和產(chǎn)品重組改革后的效果已經(jīng)明顯。在這里筆者預(yù)祝M企業(yè)和K總事業(yè)蒸蒸日上。
湯興奎，中國新銳策劃機(jī)構(gòu)總監(jiān)、資深營銷管理專家、品牌管理顧問、特約撰稿人，曾任大型民營醫(yī)藥集團(tuán)董事長助理，多年管理及策劃實戰(zhàn)經(jīng)驗，后現(xiàn)代品牌營銷倡導(dǎo)者，七節(jié)點精細(xì)化運(yùn)營管理，361策劃模式：三個制定、 六個包裝、一個執(zhí)行，擅長資源整合營銷，在汽車、醫(yī)藥、房產(chǎn)、食品、美容、服飾、家居、餐飲等行業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗。服務(wù)的客戶有保時捷、寶馬、豐田、北大荒集團(tuán)、三六一度、業(yè)之峰、百事可樂、三兄弟家具、艾琳特王牌櫥柜、北京布鞋等。長期致力于品牌管理、營銷傳播、市場研究等領(lǐng)域的實踐與創(chuàng)新。QQ：1571219107 MSN:seniorcxo@hotmail.com 手機(jī)：15245087624 E-mail: seniorcxo@163.com