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如何管理品牌地產(chǎn)——品牌排毒瘦身
作者：湯興奎 日期：2010-12-23 字體：[大] [中] [小]
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K總有約
M食品公司的K總平日里是個(gè)灑脫的人，休閑著裝、休閑娛樂(lè)、休閑的在海南島和哈爾濱之間飛來(lái)飛去，悠哉！即使每次和他喝茶的時(shí)候，也給人一種超然世外的感覺(jué)。曾經(jīng)有一段時(shí)間，我也很迷戀憧憬這樣的生活心態(tài)和生活方式。就是這樣一個(gè)讓人欽佩的仙人，最近卻糾結(jié)了一把。
見(jiàn)到K總時(shí)，他來(lái)不及行一遍茶道，就心焦的將近兩個(gè)月的狀況大致說(shuō)了一遍。抱怨消費(fèi)者不忠誠(chéng)，埋怨經(jīng)銷(xiāo)商反水，他甚至用不標(biāo)準(zhǔn)的英語(yǔ)罵SHIT！ 我并沒(méi)有寬慰，像他這樣成功的社會(huì)階層人士，修為和素質(zhì)早已修煉的爐火純青，與其說(shuō)經(jīng)營(yíng)事業(yè)不如說(shuō)是在經(jīng)營(yíng)世道。發(fā)泄是人正常的心理反應(yīng)。當(dāng)克制不了或不值得克制的時(shí)候，就自然的爆發(fā)吧。
待K總情緒緩和了些，我首先幫他分析了公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和品牌結(jié)構(gòu)。這是公司的營(yíng)銷(xiāo)基點(diǎn)，是關(guān)乎公司生存和可持續(xù)盈利、可持續(xù)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)。
品牌經(jīng)營(yíng)or經(jīng)營(yíng)品牌——找準(zhǔn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位
簡(jiǎn)單的四個(gè)字，羅列的順序不一樣，本質(zhì)就相差甚遠(yuǎn)。
品牌經(jīng)營(yíng)，是一種經(jīng)營(yíng)方式，企業(yè)的重心在品牌，所有的資源都是為了品牌而調(diào)動(dòng)，品牌是企業(yè)的核心資產(chǎn)，品牌價(jià)值力遞增和品牌溢價(jià)力遞延是企業(yè)可持續(xù)盈利的保證，品牌即是目的也是手段。
經(jīng)營(yíng)品牌，是一種經(jīng)營(yíng)目的，企業(yè)的重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)，品牌只是盈利的工具，是經(jīng)營(yíng)的附屬，企業(yè)擁有多種品牌和系列品牌，將品牌當(dāng)成商品一樣來(lái)經(jīng)營(yíng)。新品牌的研發(fā)和推出是維持企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的動(dòng)力。品牌是手段，不是目的。
根據(jù)K總的談話得知，M企業(yè)顯然是想走品牌經(jīng)營(yíng)的路子，但實(shí)際上是在按經(jīng)營(yíng)品牌的模式去營(yíng)銷(xiāo)。這是戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)模式嚴(yán)重不一致的問(wèn)題。本源亂，往下的營(yíng)銷(xiāo)工作就已難逃紊亂的局面。
品牌結(jié)構(gòu)and品牌邏輯——構(gòu)建清晰的品牌規(guī)劃
M公司是經(jīng)營(yíng)快消品的食品企業(yè)，研、產(chǎn)、銷(xiāo)一體經(jīng)營(yíng)。粗纖維飲品、果汁飲品、海鮮即食食品和有機(jī)玉米深加工食品加起來(lái)總計(jì)約有四十多個(gè)品牌名稱(chēng)。品牌數(shù)量繁多，品牌結(jié)構(gòu)和層次混亂不清。多一個(gè)品牌，就會(huì)多占用企業(yè)的資源。在營(yíng)銷(xiāo)上造成品牌推廣資金分流，導(dǎo)致每個(gè)單品都得不到足夠多的資金支持。
企業(yè)采用多品牌營(yíng)銷(xiāo)，是分散營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)和增加市場(chǎng)份額機(jī)會(huì)，這是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略常見(jiàn)的一種方式。不過(guò)，如果品牌沒(méi)有清晰的結(jié)構(gòu)層次，就會(huì)造成品牌之間互相產(chǎn)生斥力，互相爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，此長(zhǎng)彼消，整體上呈現(xiàn)出營(yíng)銷(xiāo)滯力。
實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，首要問(wèn)題是解決主品牌和子品牌的邏輯關(guān)系。
1、沿用企業(yè)的品牌名稱(chēng)作為產(chǎn)品的主導(dǎo)品牌。每個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別冠以主品牌來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。每個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別再根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分人群或產(chǎn)品的包裝、口味、原料等因素衍生出子品牌。
2、脫離企業(yè)品牌名稱(chēng)范圍，依據(jù)產(chǎn)品類(lèi)別，重心塑造各產(chǎn)品的主品牌形象。然后每個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別再根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分人群或產(chǎn)品的包裝、口味、原料等因素衍生出子品牌。
幫助K總重心進(jìn)行了企業(yè)戰(zhàn)略定位和梳理品牌邏輯后，下面分析渠道策略和價(jià)格策略。
渠道策略and價(jià)格策略——構(gòu)建權(quán)益渠道，產(chǎn)銷(xiāo)相融共生
M公司在渠道自主權(quán)上投入不足，即使在重點(diǎn)的區(qū)域市場(chǎng)，自有渠道也只有10%的比例。這個(gè)比例嚴(yán)重說(shuō)明了M企業(yè)的渠道構(gòu)建上的策略失誤和重心失準(zhǔn)。若M企業(yè)是一個(gè)資金不足的新創(chuàng)立企業(yè)，起初營(yíng)銷(xiāo)上借用外有渠道打開(kāi)市場(chǎng)局面，減少營(yíng)銷(xiāo)成本，這倒是可以理解。不過(guò)，M是一個(gè)經(jīng)營(yíng)了10年且擁有雄厚資金實(shí)力的企業(yè)，可調(diào)用的資金資源應(yīng)該是不足為慮的。公司規(guī)模做大，市場(chǎng)成熟以后，若渠道資源八成以上握在別人手中，也難怪經(jīng)銷(xiāo)商欺主。
在重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)，自己主導(dǎo)的渠道的比例應(yīng)該在60%以上，這個(gè)60%不一定完全是自建渠道，可以在區(qū)域市場(chǎng)的重點(diǎn)核心自建一定比例的渠道終端，剩下的部分應(yīng)該是以股權(quán)的形式滲入到渠道商中間，將合作伙伴升級(jí)到權(quán)益伙伴的層面，就已經(jīng)牢牢控制住渠道局面了。這個(gè)60%的比例，并不是絕對(duì)的參考標(biāo)值，具體應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和以往的盈利數(shù)據(jù)，測(cè)算出的可控風(fēng)險(xiǎn)盈虧平衡值。
在二級(jí)及以下區(qū)域市場(chǎng)，渠道所有權(quán)的比例可以根據(jù)市場(chǎng)總量和利潤(rùn)貢獻(xiàn)額的不同，可以有各自的比例區(qū)間，根據(jù)營(yíng)運(yùn)資金的多少來(lái)彈性的調(diào)控渠道建設(shè)成本的投入。
構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略下的多層次定價(jià)機(jī)制
傳統(tǒng)的定價(jià)策略，只是依據(jù)成本加權(quán)平均和預(yù)期利潤(rùn)比例，甚至參考同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)平均價(jià)格，這其中主觀因素影響和被動(dòng)因素影響的占比較大。這樣的一個(gè)定價(jià)機(jī)制在已是品牌盛行時(shí)代的今天，顯然和消費(fèi)者心理的體驗(yàn)感受大有相悖之處。
M企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)在沒(méi)有成熟的價(jià)格策略指導(dǎo)下，難免會(huì)出現(xiàn)紊亂的價(jià)格體系，主打一線產(chǎn)品和二線產(chǎn)品的利潤(rùn)倒掛，同類(lèi)產(chǎn)品分款包裝系列的價(jià)格差幅度狹窄，區(qū)域市場(chǎng)之間沒(méi)有統(tǒng)一零售價(jià)，雖然鮮有串貨現(xiàn)象，最終還是導(dǎo)致了部分區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的不滿情緒蔓延，產(chǎn)生終端營(yíng)銷(xiāo)滯力。那要如何解決這種定價(jià)亂象，制定一個(gè)合理的價(jià)格策略呢。
筆者接觸過(guò)很多食品企業(yè)，和很多客戶締結(jié)了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從事戰(zhàn)略及管理咨詢服務(wù)，客戶往往問(wèn)我有沒(méi)有一個(gè)成熟并成功實(shí)施的定價(jià)機(jī)制范本。我總是回答一句：”有，但是這根本從本質(zhì)上解決不了企業(yè)紊亂的價(jià)格體系“。一個(gè)企業(yè)有自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和市場(chǎng)策略，產(chǎn)品體系更是每個(gè)企業(yè)核心的資源之一，同時(shí)每個(gè)企業(yè)也有自己一套盈利目標(biāo)和財(cái)務(wù)規(guī)劃。在目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略、體系都不相同的基礎(chǔ)上，若是把其他企業(yè)成功運(yùn)作的定價(jià)機(jī)制拿來(lái)生搬硬套，我想這是對(duì)自己企業(yè)的不負(fù)責(zé)，筆者總是不厭其煩的為客戶闡述這其中的利害關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的模式、經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、甚至企業(yè)的渠道和推廣方式，這都可以借鑒和模仿，但財(cái)務(wù)體系，那是絕對(duì)模仿不了。一個(gè)企業(yè)說(shuō)到底，經(jīng)營(yíng)的是財(cái)務(wù)，所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)，最終的成果還是要以財(cái)務(wù)的形式體現(xiàn)出來(lái)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)體系、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等和財(cái)務(wù)有關(guān)的企業(yè)資源可以說(shuō)是企業(yè)最核心的基因，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的DNA。
雖然筆者不贊成企業(yè)效仿別人的定價(jià)機(jī)制，但筆者可以建議企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況首選構(gòu)建清晰的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)體系，在階段的財(cái)務(wù)體系下，可以構(gòu)建為財(cái)務(wù)目標(biāo)作貢獻(xiàn)的價(jià)格體系。
1、明確三年或五年內(nèi)的財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)。
2、財(cái)務(wù)目標(biāo)分解到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)層面上的額度比例。
3、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)分解到產(chǎn)品體系層面。
4、核算產(chǎn)品成本，參考市場(chǎng)價(jià)格水平，在產(chǎn)品體系總的財(cái)務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，規(guī)劃出階段的價(jià)格策略，構(gòu)建多層次價(jià)格體系，根據(jù)利潤(rùn)高低的檔位來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的管理產(chǎn)品體系。
5、建立市場(chǎng)反映彈性價(jià)格機(jī)制，根據(jù)季節(jié)和階段規(guī)劃處促銷(xiāo)類(lèi)、正銷(xiāo)類(lèi)、提價(jià)類(lèi)產(chǎn)品，并及時(shí)在可控區(qū)間內(nèi)進(jìn)行價(jià)格幅度微調(diào)。
6、建立產(chǎn)品體系內(nèi)各類(lèi)產(chǎn)品利潤(rùn)之間的對(duì)沖機(jī)制。因區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境或競(jìng)爭(zhēng)狀況而損失的單類(lèi)或單品利潤(rùn)，用區(qū)域市場(chǎng)壞境或競(jìng)爭(zhēng)狀況穩(wěn)定的其他產(chǎn)品溢價(jià)利潤(rùn)來(lái)對(duì)沖掉。
后記：
經(jīng)過(guò)筆者對(duì)M企業(yè)實(shí)地調(diào)研后，經(jīng)過(guò)K總的授權(quán)，從財(cái)務(wù)部、研發(fā)中心、產(chǎn)品部、市場(chǎng)部、企劃部抽調(diào)了一些相關(guān)人員專(zhuān)門(mén)組建了一個(gè)品牌資產(chǎn)管理部門(mén)。專(zhuān)門(mén)對(duì)M企業(yè)進(jìn)行一系列的資源重組和產(chǎn)品體系改革，清理掉有毒或臃腫的品牌資產(chǎn)，為品牌排毒瘦身，并持續(xù)動(dòng)態(tài)的管理品牌資產(chǎn)，建立系統(tǒng)的品牌資產(chǎn)管理工具模塊及管理制度，把品牌資產(chǎn)管理工作規(guī)范化并量化。經(jīng)過(guò)半年的整合運(yùn)作，現(xiàn)M企業(yè)擁有自由注冊(cè)品牌16個(gè)，重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)已經(jīng)建立了權(quán)益渠道，根據(jù)半年后的財(cái)務(wù)報(bào)告上的指標(biāo)體現(xiàn)，渠道和產(chǎn)品重組改革后的效果已經(jīng)明顯。在這里筆者預(yù)祝M企業(yè)和K總事業(yè)蒸蒸日上。
湯興奎，中國(guó)新銳策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總監(jiān)、資深營(yíng)銷(xiāo)管理專(zhuān)家、品牌管理顧問(wèn)、特約撰稿人，曾任大型民營(yíng)醫(yī)藥集團(tuán)董事長(zhǎng)助理，多年管理及策劃實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，后現(xiàn)代品牌營(yíng)銷(xiāo)倡導(dǎo)者，七節(jié)點(diǎn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理，361策劃模式：三個(gè)制定、 六個(gè)包裝、一個(gè)執(zhí)行，擅長(zhǎng)資源整合營(yíng)銷(xiāo)，在汽車(chē)、醫(yī)藥、房產(chǎn)、食品、美容、服飾、家居、餐飲等行業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。服務(wù)的客戶有保時(shí)捷、寶馬、豐田、北大荒集團(tuán)、三六一度、業(yè)之峰、百事可樂(lè)、三兄弟家具、艾琳特王牌櫥柜、北京布鞋等。長(zhǎng)期致力于品牌管理、營(yíng)銷(xiāo)傳播、市場(chǎng)研究等領(lǐng)域的實(shí)踐與創(chuàng)新。QQ：1571219107 MSN:seniorcxo@hotmail.com 手機(jī)：15245087624 E-mail: seniorcxo@163.com